Chào các bạn,
Bài viết hôm nay, tôi sẽ chia sẻ về bài học tôi đã học được khi lần đầu trở thành người quản lý (people manager). Đây là bài học #8 trong 10 bài học tôi đã học được không hề dễ dàng trong sự nghiệp.
Đây là bài viết dành cho Paid members.
Khoảng trống giữa định nghĩa về People Manager ở công ty trong nước và tập đoàn nước ngoài.
Sau nhiều năm làm tại tập đoàn ở nước ngoài và trải nghiệm làm việc tại Việt Nam thì tôi thấy có một sự khác biệt vô cùng lớn về định nghĩa People Manager ở công ty nước ngoài và công ty Việt Nam.
People manager ở một số công ty VN có định nghĩa khá đơn giản: Khi bạn có kinh nghiệm hơn một chút thì bạn sẽ được quản lý một số bạn ít kinh nghiệm hơn - thế là thành manager. Công việc chủ yếu tập trung vào task management, giao việc và điều phối các công việc để đạt được hiệu quả.
Theo quan sát của tôi, việc tập trung vào task management ở các công ty này thiếu một yếu tố quan trọng nhất mà các tập đoàn nước ngoài yêu cầu phải có - đó là chính people skills (kỹ năng làm việc với con người và phát triển con người). Việc giỏi kỹ năng này là một nền tảng thiết yếu để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi (leadership).
Như vậy việc bạn giao công việc cho một nhóm các bạn thì bạn sẽ mới ở mức quản lý về công việc. Để trở thành một nhà lãnh đạo, bạn cần thành thạo people skills. Bởi vậy ở các tập đoàn lớn, việc trở thành people manager là một bước nhảy lớn và thường dành những người có tố chất, kinh nghiệm và có thời gian thử thách và training kỹ càng.
Ví dụ: trong tập đoàn nước ngoài, để trở thành people manager, bạn phải là IC (Individual Contributor) cấp trung đến cao với kinh nghiệm làm việc từ 6-8 năm và được training chuẩn bị tầm 6 tháng, và bắt đầu quản lý từ intern hay 1 FTE (full-time employee), rồi mới tăng dần số lượng.
Lý do các tập đoàn nước ngoài cẩn trọng trong việc promote manager vì một lý do đó là manager có ảnh hưởng vô cùng lớn đến team culture và performance. Không đơn giản chỉ là điều phối và giao việc, manager là người sẽ phát triển đội ngũ và nhân tài ở dưới. Việc tuyển một nhân tài vào làm full-time ở một tập đoàn có thời gian tuyển dụng rất dài và khắt khe. Nên khi vào họ muốn giữ nhân tài để đào tạo lâu dài cũng như rất kiên nhẫn tạo điều kiện để nhân tài có thể thành công trong tập đoàn. Bởi vậy, nếu manager không đủ năng lực quản lý, đây sẽ là lý do nhanh nhất để nhân tài nhanh chóng bỏ đi.
Bạn sẽ thấy điều này khác với một số công ty ở VN, họ tuyển người rất nhanh và sa thải rất nhanh, bởi vậy việc thay nhân viên như thay áo cũng như manager yếu kém thường là lý do để nhân tài không ở lại lâu.
Bởi vậy khi nói về People Manager trong bài viết này, tôi đang nói về định nghĩa của tập đoàn nước ngoài. Tức là bài học để trở thành một nhà lãnh đạo và kỹ năng làm việc với con người, sau khi bạn đã có tương đối bề dày kinh nghiệm làm việc.
Trong tập đoàn nước ngoài, bạn sẽ luôn bắt đầu từ vị trí IC (Individual Contributor) - tức là một người làm việc độc lập. Bạn sẽ là người quản lý của chính bạn trong hoàn thành công việc.
High performer trong các tập đoàn thường là người có thể đem lại những giá trị và impact cao với đội nhóm và công ty một cách hiệu quả. Sau đó họ được chuẩn bị để chuyển tiếp lên làm people manager.
Một bài học lớn nhất tôi học được ngày trước khi ở trong giai đoạn chuyển tiếp này đó là:
"Bạn là high performer thì không có nghĩa là bạn sẽ là một great people manager".
Bạn làm việc độc lập giỏi - không có nghĩa bạn sẽ là nhà quản lý giỏi. Đó là một sự thật tôi học được và tôi rất muốn được chia sẻ với các bạn.
Khi làm việc ở vị trí IC trong một thời gian, bạn sẽ có một scope làm việc và KPI cụ thể, việc thường xuyên đạt trên mức kỳ vọng của công ty sẽ khiến bạn là một IC với high performance bởi vì bạn là CHUYÊN GIA (expert) trong lĩnh vực bạn đang làm.
Nhưng khi bạn QUẢN LÝ CON NGƯỜI, thì bạn có thể KHÔNG PHẢI LÀ CHUYÊN GIA bởi bạn sẽ phải quản lý nhiều người, với nhiều lĩnh vực và chuyên môn khác nhau. Nên cái bẫy lớn nhất của nhiều people manager mới đó là:
- Cố gắng HỌC MỌI THỨ cấp dưới mình đang làm để trở thành chuyên gia của mọi thứ. Vì họ sợ kiến thức của họ không bằng cấp dưới nên không thể quản lý họ.
- MICRO MANAGE cấp dưới, kiểu như kiểm soát quá mức và quyết định từng chi tiết nho nhỏ thay vì để cấp dưới tự suy nghĩ và quyết định.
Vì sao các people manager mới lại thường rơi vào cái bẫy như vậy, một phần là vì họ đang quen là một high performer khi họ đang hiểu rõ mọi thứ họ làm và kiểm soát mọi thứ để đạt được hiệu quả công việc cao nhất.
Tuy nhiên khi áp dụng phương pháp làm việc này cho đội nhóm thì đây là cách nhanh nhất để các cấp dưới cảm thấy ngột ngạt, nhất là với những nhân tài có khả năng làm việc tốt. Đối với people manager, thì đây là cách nhanh nhất để họ cảm thấy bị quá tải (burn out) do cố gắng học và kiểm soát tất cả mọi thứ.
Để trở thành people manager giỏi, nhiệm vụ của bạn không phải để biết tất cả mọi thứ và giỏi hơn cấp dưới. Mà quan trọng nhất là bạn có thể "empower" cấp dưới thành công, để họ phát triển kỹ năng và có một đủ resource để hoàn thành công việc hiệu quả nhất.
Càng lên cao, vị trí của người quản lý càng thiên về thiết kế chiến lược phát triển, nhân rộng mô kinh kinh doanh, quản lý kinh phí và ngân sách, bảo toàn và đẩy mạnh nguồn lực cho đội ngũ, tuyển dụng, đào tạo và giữ nhân tài, làm việc với lãnh đạo cấp cao và các phòng ban bên ngoài, tìm kiếm và mở rộng các cơ hội mới cho đội ngũ... Các kỹ năng này đòi hỏi bạn tiến dần lên trên với một cái nhìn bao quát về bức tranh toàn cảnh - thay vì tập trung vào việc thi hành các công việc của từng dự án ở dưới.
Đó hoàn toàn là một nhóm kỹ năng khác mà người quản lý giỏi cần phải phát triển. Bạn hãy tưởng tượng như sau:
- Khi bạn là High Performer, bạn cần có a worm's-eye view - Bạn cần có khả năng nhìn nhận tường tận các chi tiết nhỏ.
- Khi bạn là People Manager, bạn cần có a bird's-eye view - Bạn cần có khả năng nhìn và phân tích bức tranh tổng thể từ trên cao.
Các yếu tố để trở thành một people manager giỏi
.....
